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文/安勇龙

　　中国企业最近的几宗大型兼并与收购案备受世界瞩目：TCL收购汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务、联想收购IBM个人电脑业务、中国石油天然气集团收购哈萨克斯坦石油公司、海尔竞购美泰克失败、华为竞购英国电信巨头马可尼等等。这一系列行动表明了中国企业开拓全球市场的雄心壮志，国内外媒体也对中国企业海外扩张的消息纷纷进行刊登，世界正在关注中国企业的全球化。

　　最近，IBM商业价值研究院和复旦大学共同发布了题为《中国企业走向全球》的报告。报告认为，全球化不仅仅局限在出口，一个全球化的企业需要具备全球管理能力、创新意识、对市场的深入理解和全球的业务网络，才能参与全球竞争并在行业价值链中获得最大收益。中国企业进行全球化的形式也不仅仅是兼并与收购，还包括出口、有机扩张、合资、战略联盟等多种形式。

　　在中国成为全球最大的制造基地和消费品市场的同时，中国企业为什么要进行全球化？哪些企业更具全球化可能？中国企业在全球化过程中遇到的最大困难将是什么？中国企业如何克服这些困难，走出精彩的全球化之路？

　　中国企业走向世界的理由

　　面对中国繁荣发展的经济和巨大的国内消费市场，中国企业为什么还要走出去呢？从

中国经济的大环境来说，持续快速增长的经济、增势强劲的对外贸易、巨额外国直接投资(FDI)的流入以及中国对外直接投资(ODI)规模的不断扩大都使得中国经济与世界经济紧密融合起来。跨国公司不断进入中国，中国企业在和它们的博弈中也积累了宝贵的经验和勇气。归纳起来，中国企业进行全球化扩张主要有两方面的原因：开拓新的市场以及学习先进的技术和管理经验。

　　IBM中国商业价值研究院主管毕艾伦认为，中国企业进行全球化必须量力而为。如果一个企业在国内市场的竞争中定位准确，他们有全球化的能力，这样的企业才适合进行全球化。有一些中国企业在国内的竞争定位并不是非常好，利润很低，不得已才转向国外，这种战略是错误的。还有一些中国企业，由于他们所在的行业是全球化的，他们别无选择，为了在世界价值链中拥有更多的价值，他们不得不全球化。

　　以华为为例，1996年，在国际市场萎缩、外国通讯设备巨头攫取中国市场的压力下华为公司开始了其全球化之旅。2004年，中国汽车工业产能达到800万辆，销售数量则为510万辆，接近300万辆的过剩产能使得国内汽车销售价格不断下降，2004年中国低端轿车的价格平均下滑了9%，基于此，奇瑞公司目前已经为拉丁美洲市场设计了几款低端车型，并计划未来两年内为美国市场专门开发5款新车型。

　　复旦大学管理学院教授石代伦认为，中国市场本身的竞争并不有效，竞争需要走出去找到最好的技术、最好的管理、最好的商业模式，反过来在中国市场进行有效的竞争，最好的例子就是宝钢。尽管中国的钢铁价格利润率比国外好得多，但是从开始到现在宝钢都把生产的10%的钢材销售在日本、德国等最挑剔的市场，目的是根据钢铁行业最好的技术、最挑剔的要求来进行竞争。先锋电器集团总裁施建杜说：“与日本客户合作，我们的利润很低，但是通过与他们做生意，我们学到了他们的管理方法和最新的技术。” 在成功收购IBM个人电脑部门后，柳传志激动地表示，“世界一流的管理团队及其丰富的国际管理经验，是我们从这次收购中获得的最宝贵的资产之一。”

　　谁能全球化？

　　俗话说：“没有金刚钻，不揽那瓷器活。”全球化虽好，但并非凭借满腔热情和对国外市场的盲目乐观就可以实现全球化，真正的赢家是那些具有一定规模、拥有行业优势和政府支持的公司。

　　IBM中国商业价值研究院分析了数百家国有企业和私营企业，从中筛选出了最具全球化前景的中国企业和行业。首先，公司的年销售额超过10亿美元是筛选的第一个指标(有几家公司虽然年销售额小于10亿美元，但因为其快速的增长和全球化前景也成为进一步研究的对象)。其次，筛选的第二个指标是全球化企业的“行业特征”。那些规模较大、行业集中度较高、有一定出口或受到政府鼓励的行业具有较强的全球化前景，例如家用电器、消费电子、计算机、电子元器件、电信设备、汽车、钢铁、纺织、石油天然气等行业。最后，根据企业在中国的市场地位、出口或海外业务占销售额的比重(15%以上)以及企业的全球化视野、目标和运营现状等因素进行筛选。最终满足条件的企业共计60家，包括13家民营企业和47家国有企业。包括我们熟知的中石油、中海油、海尔、华为、TCL、联想、上汽集团、美的集团、万象集团、波导、奇瑞、力帆等中国领先公司。

　　当然，被列入这份名单的企业只能说具备较高的全球化潜力，在实现全球化的过程中必然面临着很多的风险和挑战，只有那些具备全球化视野和清晰的国际战略并且能够执行到位的企业才能最终获得成功。

　　中国企业全球化面临的最大挑战

　　实施全球化的策略已定，中国企业必须克服一系列来自内外部的挑战，如人力资源、品牌、融资和非关税壁垒等。而其中缺乏合格的人才和缺乏国际品牌认知是中国企业面临的最大挑战。

　　大部分中国企业尚处于发展初期，缺乏一支熟悉国外市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球经营运营经验又熟悉本企业文化的管理团队。海机床工具集团副总工程师童海滨说：“在企业的全球化管理方面，我们的管理层还是学生。国外分部的当地员工有资格做我们的老师。学生来管老师，难度很大。”

　　《中国企业走向全球》报告认为，一些中国企业通过直接收购外国品牌来缩短品牌建设之路。但事实上，仅仅拥有一个品牌标识是远远不够的，品牌的建设和管理是一个持续的、循环的过程，用户只有通过产品或服务的持续体验才能不断加强对品牌的认知。奥美广告公司总裁兼首席执行官夏兰泽(Shelly Lazarus)曾说：“联想是品牌吗？海尔是品牌吗？不是，它们还只是商标名称而非品牌 ；它们还没有把握真正意义上的品牌，还不懂全方面贯彻始终如一的主张，以便在知性和感情两方面与人们建立关系；在公司组织结构上的挑战是将营销置于公司的核心地位，首席执行官们或许明白他们品牌的含义，但是要把他们的看法向属下们贯彻却很难。”

　　中国的品牌建设之路与欧洲、美国大不相同。欧美国家经理了多年“以消费者为中心的”商品服务，品牌管理发展得比较成熟。迄今为止，拥有全球品牌的中国企业寥寥无几。在2005年《商业周刊》和Interbrand公司联合发布的前100名全球品牌中，没有一个来自中国企业。因此，品牌缺失情况对中国企业来说相当严重，也不利于中国企业在海外市场取得成功。

　　如何面对全球化带来的挑战

　　知道问题在哪里，就一定要设法找到解决的方法。面对人才和品牌的缺失，中国企业一定不能故步自封，要敢于利用国外的管理团队和先进经验，并大力提高品牌的知名度。

　　面对人力资源问题，企业可以内部培养一支管理团队，通过培训和不断地实践来提高领导者的全球视野和管理能力。例如，华为高薪聘请IBM公司的专家，坐着飞机给华为各地员工进行国际电信发展趋势和经营管理的培训，这份规划是身价不菲的IBM专家做的。华为还利用咨询公司等外部资源来加速管理团队的培养。企业也可以招聘海外华人或直接聘请外国高级管理者来负责海外运营。例如，TCL公司于2004年底聘请前摩托罗拉公司的高级主管，帮助其更好地运作全球业务。联想也接连聘请沃得和阿梅里奥担任公司的首席执行官。还有一种见效快但风险也比较大的方法，那就是兼并与收购。采用这种方法企业可能面临巨大的整合风险，但是并购往往能缩短中国企业组建海外管理团队的时间。联想和TCL在实施兼并后都保留了被兼并公司所在地的管理机构。

　　IBM业务咨询服务部中国区战略咨询负责人徐永华说：“要建立全球化的企业而不是全球化的中国企业就要建立多元化文化，多元化企业理念和价值观，这时候你就要重新塑造这个企业的价值观和企业的文化，这样的企业文化可以包容来自不同国家和企业的文化。”

　　石代伦则表示，兼并发生的时候就一定会有价值观、人生观的冲突。“我们全球化，要有宽容的精神，一个当地的工程师可以让基础设施的所有平台发挥应有作用，但并不是让每个人各自为政，企业要有自身的价值观，或者文化，鼓励什么样的行为。这个东西不能变，索尼、三星包括IBM很尊重当地文化，IBM公司对国内外的标准是不同的。中国是讲究关系的国家，中国的决策很容易派熟悉的人到国外去，全球化企业要放权，要让当地运营者自己做决策。此外，可以让企业犯错误。三星公司就让当地的企业试错、犯错，关键是企业能不能从错误当中提炼、总结、提高自己的能力。”

　　关于中国品牌在国外市场的形象问题，奥美广告公司北亚区品牌副总经理郭德榜认为，首先，国外消费者确实对中国产品有一定印象，物美价廉，部分具有代表性的消费者觉得中国产品很有创新精神；其次，国外消费者对中国品牌和对中国的印象不一样，对中国的印象是很分散和不鲜明的，中国品牌除了推销自己也肩负着如何把中国的形象提上来的重任；最后，国外消费者对他们来说找到适合自己的品牌比找到产品更重要。“奥美是360度品牌管理专家，如何做到360度是一个系统。中国品牌走向世界的时候第一步要抓对产品，就是旗舰产品，这个产品的挑选不仅要满足国内市场也要满足不同国家和不同发展程度的市场。然后我们通过品牌运作的方法，很多品牌自身企业的远景和价值观都是基于中国市场的，一旦走向世界之后，这个企业的价值观和使命必须明确出来，给这个企业生命，品牌做起来就有意义了。”

　　徐永华认为，中国企业创建品牌有一个很重要的思维方式的改变。“我们把中国企业拿到国外，对人家说这是中国的品牌。我认为要转换这种方式，你要让世界知道这个品牌，但未必要让人家知道这是中国品牌。例如，国外消费者知道联想是Lenovo，但并不一定知道联想是中国的品牌。”

　　石代伦表示，最重要的一点在于品牌建设是需要时间的，很多企业把宣传、广告看得太重，品牌建设是一个企业长期、持续、一点点积累的过程，企业做的点点滴滴都关乎到企业形象。品牌本身不光是价格、质量还包括运营、服务。很多品牌是没有国界的，并不一定要是中国的或者国外的，这是一个持久的认识过程。

　　索尼公司的经验值得中国企业借鉴。索尼公司几十年如一日，专注于把索尼品牌塑造成个人生活中成功的标志。索尼领导人从井深大、盛田昭夫到出井伸之，对品牌都有着深刻的认识。在起伏不定的时代，始终如一地执著于自主知识产权这个核心竞争力的打造，始终坚守着支撑品牌的精神原点，公司始终如一致力于通过产品和服务在知性和感性方面确立激动人心的关系。在创业初期,在巨大订单的诱惑下他们没有放弃树立索尼品牌的追求；在连续7年背负巨亏的时刻，咬住彩色单枪显像管的研发不放；在市场捷报频传，产品轰动的时候，继续专注于激动人心的产品的推出和建设；在产业的转折点上，创新在最高端技术层面、功能、时尚、情感元素的调动上全面开花；以新产品和服务为载体，保持产品和服务的新鲜感与动人。

　　即使解决了人才和品牌缺失的问题也不意味着就万事大吉。IBM商业价值研究院认为，强有力的执行是决定中国企业全球化成败的关键，中国企业需要在全球管理团队、全球品牌建设、全球运营模式、产品创新以及流程创新等五个关键领域加强执行力。

　　中国企业已经踏上了全球化征程，未来可能几多险阻，但是相信中国企业有能力走出国门，在更宽广的舞台上演绎精彩。